Comment réagir lorsqu’un accident du travail révèle des défaillances de sécurité ? Lorsqu’un ancien collaborateur profère des menaces ? Ou lorsqu’un cadre est mis en cause pour harcèlement sexuel ? Ces situations peuvent rapidement dépasser le cadre de la gestion quotidienne et exposer l’entreprise et ses dirigeants à des risques juridiques, opérationnels et humains. C’est autour de ces enjeux que s’est tenue une formation organisée par la FER Genève, à laquelle Loïc Parein est intervenu aux côtés de Barbara Depraz, cheffe d’entreprise.
Le risque pénal ne concerne pas uniquement les entreprises confrontées à des affaires de fraude, de corruption ou de malversations financières. Il peut également surgir à l’occasion d’un accident, d’un conflit interne ou d’un signalement relatif au comportement d’un collaborateur.
Pour un dirigeant, la difficulté tient souvent à la nécessité de prendre des décisions rapidement, alors même que les faits sont encore incomplets et que leurs conséquences sont difficiles à mesurer.
La formation « Diriger face au risque pénal – Regard croisé entre cheffe d’entreprise et avocat », organisée par la FER Genève, a abordé ces questions à partir de trois mises en situation inspirées de problématiques concrètes rencontrées dans les entreprises.
1. Accident du travail : quand une alerte non traitée devient un enjeu pénal
Premier scénario : une PME industrielle est confrontée à un grave accident impliquant une presse hydraulique dont le dispositif de protection présentait des dysfonctionnements depuis plusieurs semaines. Le problème avait été signalé, mais la réparation n’avait pas été effectuée. Certains opérateurs avaient pris l’habitude de contourner le dispositif pour éviter les interruptions de production.
Au-delà de l’accident lui-même, plusieurs questions se posent pour la direction : qui connaissait le problème ? Qui avait la responsabilité d’intervenir ? Pourquoi la machine a-t-elle continué à être utilisée ? Les mesures de sécurité étaient-elles suffisantes ?
En droit suisse, l’employeur est tenu de prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé et l’intégrité de ses travailleurs (art. 6 LTr et art. 82 LAA). Selon les circonstances, un accident peut également conduire à examiner l’existence de lésions corporelles par négligence (art. 125 CP) ou d’une violation des prescriptions de prévention des accidents (art. 112 LAA).
La réaction de la direction ne doit toutefois pas se limiter à rechercher immédiatement un responsable. Elle doit d’abord protéger les personnes, sécuriser les installations, préserver les éléments techniques et documentaires utiles et reconstituer les décisions prises.
Une alerte signalée mais non traitée peut devenir un enjeu majeur après un accident. La sécurité est une responsabilité de direction : elle ne peut reposer uniquement sur des consignes écrites ou sur la bonne volonté des équipes.
2. Menaces sur le lieu de travail : savoir réagir sans dramatiser ni banaliser
Deuxième scénario : après son licenciement, un collaborateur adresse des messages menaçants à la direction et à plusieurs collègues. Il affirme notamment qu’il leur fera payer la manière dont il a été traité et qu’il sait où ils habitent.
La direction doit alors arbitrer entre deux risques : banaliser des propos qui pourraient annoncer un passage à l’acte ou, à l’inverse, réagir de manière disproportionnée sur la base d’informations encore incertaines.
Sur le plan pénal, les faits peuvent notamment être examinés sous l’angle de l’art. 180 CP relatif aux menaces ou, selon les circonstances, de l’art. 181 CP concernant la contrainte. Une violation de domicile (art. 186 CP) pourrait également entrer en considération si les conditions sont réunies.
Mais l’entreprise doit agir sans attendre qu’une qualification pénale soit définitivement établie. L’employeur a en effet l’obligation de protéger la personnalité de ses travailleurs (art. 328 CO) et leur santé (art. 6 LTr).
La réponse doit être graduée : évaluer le danger, protéger les personnes exposées, conserver les messages et autres éléments disponibles, déterminer si les autorités doivent être sollicitées et réévaluer les mesures à mesure que de nouvelles informations apparaissent.
Une menace n’est pas seulement un problème de comportement individuel. Lorsqu’elle vise des collègues ou des dirigeants, elle devient un enjeu de sécurité collective et de responsabilité pour l’entreprise.
3. Accusations de harcèlement sexuel : protéger, établir les faits et piloter la situation
Troisième scénario : une collaboratrice signale à la responsable RH des comportements répétés de la part de son supérieur hiérarchique. Elle évoque des remarques sur son apparence, des messages personnels insistants et un contact physique non désiré lors d’un déplacement professionnel.
La situation est délicate pour la direction, notamment lorsque la personne mise en cause occupe une fonction importante et contribue directement aux résultats commerciaux de l’entreprise.
Trois exigences doivent être conciliées.
Protéger. Il faut éviter que les comportements signalés se poursuivent, évaluer les besoins de protection et prévenir les contacts professionnels non nécessaires entre les personnes concernées. Les mesures provisoires doivent être adaptées à la situation et ne pas pénaliser la personne qui a effectué le signalement.
Établir. Une enquête interne sérieuse doit permettre de recueillir séparément les déclarations des personnes concernées, d’identifier les témoins et de préserver les messages et autres éléments pertinents. La personne mise en cause doit également pouvoir être entendue. Il ne s’agit ni de présumer sa culpabilité ni d’attendre une preuve pénale pour prendre des mesures raisonnables de protection.
Piloter. La direction doit organiser le traitement du dossier, déterminer les informations à transmettre aux organes compétents, préserver autant que possible la confidentialité et éviter les pressions ou représailles.
Le droit suisse impose à l’employeur de protéger la personnalité des travailleurs et de veiller à ce qu’ils ne soient pas victimes de harcèlement sexuel (art. 328 CO et art. 4 LEg). Certains comportements peuvent également relever de l’art. 198 CP, selon leur nature et les circonstances.
Un point particulier mérite l’attention : la personne qui signale les faits peut souhaiter que son identité et ses déclarations restent confidentielles. Cette demande doit être prise au sérieux, mais l’entreprise ne peut pas toujours garantir un anonymat absolu si une enquête sérieuse implique de confronter la personne mise en cause aux faits reprochés. Les limites de la confidentialité doivent être expliquées dès le départ.
Du risque pénal à la gestion de crise : une méthode en sept étapes
Ces trois situations illustrent un même constat : lorsqu’un événement susceptible d’avoir une dimension pénale survient, la direction doit prendre des décisions alors que les informations sont souvent fragmentaires et que plusieurs intérêts doivent être préservés.
La formation a proposé une méthode structurée en sept étapes.
Cette démarche permet d’éviter deux écueils : agir dans la précipitation sans disposer d’une compréhension suffisante des faits, ou attendre d’avoir toutes les réponses avant de prendre les mesures urgentes qui s’imposent.
Un regard croisé entre cheffe d’entreprise et avocat
L’intérêt de cette formation résidait dans la confrontation de deux perspectives complémentaires.
Barbara Depraz, cheffe d’entreprise et administratrice de conseils d’administration, a apporté un regard de terrain sur les contraintes opérationnelles, la gouvernance et les décisions auxquelles les dirigeants sont confrontés.
Loïc Parein, avocat spécialisé en droit pénal, a abordé les conséquences juridiques et pénales des situations présentées, ainsi que les précautions à prendre dans la conduite des premières investigations et la gestion des responsabilités potentielles.
L’enjeu n’est pas de transformer chaque difficulté de gestion en affaire pénale. Il est de permettre aux dirigeants de reconnaître les situations susceptibles de prendre une dimension pénale, de comprendre ce qui est en jeu et de prendre les décisions appropriées.
Face au risque pénal, la qualité des premières décisions peut être déterminante. Protéger les personnes, comprendre les faits, préserver les preuves et organiser la réponse de l’entreprise sont des démarches qui doivent être pensées ensemble.
